Jste připraveni na změny?
Překotná expanze, chybná manažerská rozhodnutí, zvýšené náklady, vstup nových silných konkurentů na trh, nasycení trhu, nebo, jako v mnohých případech dnes, objektivní vnější vlivy jako třeba globální ekonomická krize – to jsou faktory, které mohou ve velmi krátké době zásadně ovlivnit podmínky existence podniku.
Stupeň připravenosti podniku na nadcházející změny je pro jeho budoucnost jedním ze zásadních faktorů konkurenceschopnosti. A připravenost na změny je podmíněna znalostí stávající situace, aktuálního stavu věcí. Pokud je detekováno při hodnocení dosavadního vývoje jakékoliv riziko zhoršení výkonnosti, je vyžadována změna v dílčím nebo komplexním chování podniku, jinak v krajním případě hrozí ztráta konkurenceschopnosti či tržní pozice, nebo dokonce riziko úpadku. A příčin úpadku může být tolik, že toto riziko může hrozit jakkoliv – i zavedené a prosperující firmě. Překotná expanze, chybná manažerská rozhodnutí, zvýšené náklady, vstup nových silných konkurentů na trh, nasycení trhu, nebo, jako v mnohých případech dnes, objektivní vnější vlivy jako třeba globální ekonomická krize – to jsou faktory, které mohou ve velmi krátké době zásadně ovlivnit podmínky existence podniku. Obvyklý scénář krize strategie -> krize výkonnosti -> krize likvidity -> ztráta důvěry – pak končí např. ve fázi jednání s bankami, které se zdráhají spolupracovat při řešení kritické situace při sjednávání podmínek financování záchranných plánů. Sledování cílů podnikatelské strategie i měření výkonnosti podniku jsou proto nezbytnými podmínkami úspěšného rozvoje každé organizace.
Strategie, vize, mise, produktivita a podobné novější ekonomické pojmy bývají používány zejména při projevech v rámci otevření nového provozu, ale už ne na poradách vedení. Přitom je nezbytné, aby každý zaměstnanec uměl definovat, co je primárním cílem vlastníků, proč vlastně chodí do práce, proč všichni společným dílem vytvářejí hodnoty a pro koho jsou tyto hodnoty určeny. Podnik je tvořen jeho zaměstnanci, ti jediní mají přímý vliv na jeho výkonnost. Pojetí strategie se musí měnit, pokud vlastníci a management neví, kam rozvoj podniku směřuje a jaké jsou je-jich cíle, nemohou to vědět ani ostatní zaměstnanci.
Podniková strategie je něco, co se vlastníkům obvykle nelehko definuje. Podnik po léta vyrábí stále stejné výrobky, které jsou stále stejně uplatnitelné na trhu, a není čas se ptát, zda by nemohl vyrábět něco trochu jiného, nebo trochu jinak nebo pro někoho trochu jiného. Není čas se zastavit, vynořit se nad hladinu a rozhlédnout se kolem sebe. Provozní záležitosti nás zaměstnávají natolik, že zvolnění tempa a vytvoření si odstupu se už do pracovních diářů nevejde. Odpovědnost za stovky zaměstnanců, kteří denně pomáhají plnit společné cíle, neznamená jen zkoordinovat jejich práci na zítřek, ale i na období za deset, za dvacet let. A zde je již na místě se ptát, co lze udělat pro to, aby podnik úspěšně přežil své kritické období. Mám zkušenosti.